En nuestra experiencia en INTEGRADOC, la mayoría de las organizaciones que inician el camino de digitalización de los procesos que sustentan su operación son de porte grande. De hecho, la disciplina de BPM en sus inicios, sólo era utilizada por grandes empresas y organismos de gobierno. Un común denominador en todas estas organizaciones, es intentar responder la pregunta “¿Cómo lograr que los cambios realmente sucedan?”, “¿Qué puedo hacer para motivar a las personas y que lleguen a acuerdo al definir los procesos?”, “¿Son reducibles los plazos para mostrar resultados rápidamente?” y una de las más relevantes: “¿Qué gestión del cambio debo realizar para facilitar la adopción de las nuevas tecnologías y procesos digitales?”. En este post, (animado por los conceptos de Marty Cagan en Inspired), identificamos las claves para lograr la digitalización de procesos en grandes organizaciones de forma exitosa.
Prefacio
Es bueno notar que a las organizaciones grandes no les gusta el riesgo. Esto no es casualidad, sino consecuencia de que ostentan una posición y una visibilidad tal, en la que deben minimizar el riesgo de error, fallo o malgastar fondos. Una diferencia importante, clave diría, con las empresas pequeñas y startups. Alineado con ello, el cambio en las personas también es más complejo, lleva más tiempo y presenta desafíos de magnitud.
También es importante tener en mente que las organizaciones grandes, sean públicas o privadas, comparten recursos. Áreas compartidas como Recursos Humanos, Mejora Continua, Finanzas y Contabilidad, Tecnologías de la Información. Y cuando se automatizan y digitalizan procesos, usualmente se requiere que participen personas de varias de estas áreas. Por supuesto esto presenta un desafío, dado que se deberá lograr su apoyo, participación, tiempo, cuando muchas veces no existe una jerarquía directa relacionada al proyecto.
Habiendo considerado estas particularidades de las grandes organizaciones, veamos los elementos clave para la digitalización de sus procesos de negocios.
1- Fortalece las relaciones personales
Las relaciones personales son clave, para poder acudir a ellas cuando sea necesario. Pero el concepto clave aquí, es que no podemos esperar a precisar el apoyo de una persona, para construir una relación. Hay que hacerlo previamente. En particular, será importante construir relaciones con las áreas compartidas que identifiquemos, por ejemplo Recursos Humanos, Mejora Continua, Finanzas y Contabilidad, Tecnologías de la Información. Además, debemos construir una relación de confianza con la Dirección, Gerencia General, que nos permita acudir a ellos cuando sea necesario.
2- ¿Cómo se decide aquí?
Cada gran organización tiene un mecanismo para decidir diferente. Pero además, participan personas que no siempre están formalmente en el organigrama de decisión. Es muy importante encontrar esas personas, identificarlas, para canalizar las decisiones con ellos. Y en ese contexto, entender qué cosas son relevantes, cuales son sus intereses y dolores. Así como también, que elementos miran al decidir. ¿Son más propensos a leer una especificación técnica del proceso digitalizado, o a tener una conversación amena en la que contarles la idea? ¿Prefieren tener un prototipo funcional y usarlo directamente; o ver una presentación más aspiracional?
3- Manos a la obra.
Muchas veces, es difícil en las grandes organizaciones, sobre todo si funcionan en el ámbito público o de gobierno, lograr que las cosas sucedan. Como se dice habitualmente “mover la burocracia” cuesta mucho. Pero eso se debe a que las personas tienen una asignación clara de trabajo y una jerarquía bien definida a la que reportar. Entonces es difícil que dediquen tiempo y esfuerzo a iniciativas que por lo general son adicionales a – y no reemplazan – sus actividades diarias. La digitalización de procesos en grandes organizaciones usualmente requiere de este tipo de actividades adicionales, de diferentes personas. El líder del equipo de transformación digital, y todos sus miembros, deben tener un enfoque orientado a la acción, y además ser sumamente flexibles para realizar tareas inesperadas. A manera de ejemplo, tal vez no se pueda esperar a que el equipo de Calidad valide y apruebe la versión del proceso digitalizado; y se requiere que el propio equipo haga un testing básico pero suficiente para poder mostrar un prototipo a la gerencia. Claramente no es su trabajo; pero es preciso hacerlo para que el proyecto de digitalización de ese proceso pueda avanzar.
4- No pidas permiso, haz.
En las grandes organizaciones, si bien es contraintuitivo, muchas veces es más fácil no pedir permiso y hacer lo que sea necesario para que el proyecto avance. Luego mostrar, lograr apoyo, y convencer. Si crees que digitalizar un proceso generará beneficios, pues entonces construye un prototipo, muestra y convence a los gerentes que estás resolviendo un problema real de la organización. Y así obtendrás su autorización, y sobre todo, su apoyo. Ver algo funcionando y solucionando es mucho más eficaz que exponer esa misma idea pidiendo permiso para instrumentarla. Naturalmente, para poder construir un prototipo rápidamente, será necesario un BPM low-code, que no requiera programar o configuraciones complejas.
Y si sale mal, habrá sido con la buena intención de mejorar los procesos. Nadie ha sido condenado por intentar mejorar el desempeño de la organización mediante la mejora y digitalización de sus procesos.
5- Elude los detractores perpetuos.
Los detractores perpetuos son personas que tempranamente se abanderaron de una causa, contraria a la digitalización de los procesos en la organización, y que luego no pueden cambiar fácilmente de posición. Dicho en otras palabras, luego que una persona públicamente apoya intensamente una idea, le será muy difícil cambiarla. Siendo así, es muy importante evitar que aparezcan esos detractores perpetuos. Y la forma más efectiva de hacerlo es conseguir su consenso y apoyo al proyecto de transformación digital de los proceso de forma previa a las reuniones o actos públicos en que se tomen decisiones y puedan adoptar una postura contraria. En caso de no poder conseguir su consenso, es importante al menos que su posición no sea de oposición radical, permitiendo el diálogo y abriendo puertas a darle un crédito mínimo al nuevo proceso digital, para que sea probada su efectividad antes de condenarlo.
6- Evita batallas innecesarias.
Un proyecto de largo aliento para la transformación y digitalización de los procesos en una gran organización inevitablemente generará conflictos. Evitar todos los evitables, y ganar los que no lo sean, es clave. Al involucrarse muchas áreas, departamentos, y personas, los problemas que aparecerán serán de diferente naturaleza. Pero en todas ellas, debe quedar claro que se persigue el bien de la organización. No deben nunca llevarse a niveles personales (aunque muchas veces esa línea es muy delgada). Se debe focalizar siempre en “qué es lo mejor para el futuro de la organización”, y de esa forma dejar posiciones personales de lado para focalizar en la mejor manera de solucionar los dolores existentes. Y por supuesto, siempre intenta que el conflicto se transforme en una oportunidad de colaborar, encontrar una solución juntos, y ganar un nuevo sponsor para el proyecto de transformación digital.
7- Las interminables reuniones de modelado.
Modelar un proceso es una tarea altamente colaborativa, en la que usualmente participan áreas o departamentos diferentes. En estas reuniones se produce una gran riqueza de puntos de vista y experiencias. Pero por esos motivos, también se pueden tornar interminables. Lo que además de reducir la productividad de los integrantes, genera un velo de “pérdida de tiempo” y desanima a participar de las siguientes reuniones de modelado.
Muchas veces esto sucede porque se confunde el objetivo de la reunión, y si éste es definir los procesos tal como funcionan hoy (“as-is”) o cómo deberían (“to-be”). Es trabajo del líder de la transformación digital de los procesos aclarar cuál es el objetivo, y funcionar como un moderador para guiar la discusión hacia ello. El control del tiempo es fundamental. Y recuerda que siempre es mejor cortar una reunión a tiempo, y volver a la siguiente con energías recargadas y un prototipo real, tangible, que mostrar.
8- Descuida la chacra.
El paradigma de “cuidar la chacra”, que alude a que determinadas personas tengan cierta información o conocimiento de cómo se hace alguna tarea es endémica en las grandes organizaciones. Se apoya en la máxima de que la “información es poder”, y esto genera grandes problemas e ineficiencias. En un proyecto de digitalización de procesos en grandes organizaciones, es absolutamente necesario compartir información. Las personas tendrán miedos, que deben ser atenuados con información honesta, seria, a tiempo. La confianza y honestidad sobre el avance del proyecto, pero también sobre los problemas y contratiempos, permitirá obtener los apoyos necesarios para llevarlo a buen puerto.
9- Úsame, para eso estoy.
Para navegar con éxito la realidad descrita en los puntos anteriores, es preciso apoyarse en los Gerentes. Sea para obtener información, definiciones o feedback de una determinada área; conseguir que personas relevantes dediquen tiempo al proyecto, o para destrabar conflictos, la intervención oportuna de un Gerente es clave.
En todos los escenarios de transformación digital de los procesos de la organización, es muy importante que cada gerente de cada área esté enterado, involucrado y de apoyo al proyecto. Estos roles suelen estar muy ocupados, por lo que es muy importante que les pidas ayuda, directamente, cuando sea necesario. Los buenos gerentes son capaces de derribar barreras, convencer personas y convertirse en catalizadores para la transformación digital. Debes aprovecharlos.
10- Evangelización ubicua.
En todo lugar, y en todo momento, aprovecha para contarle a las personas qué es lo que motiva el proyecto de transformación digital de los procesos; los dolores que se espera resolver; así como los beneficios que obtendrá la organización y las personas que trabajan en ella. Si es necesario, utiliza prototipos de procesos reales para demostrar de forma tangible, cómo será la mejora. Y aprovecha esas instancias para obtener invaluable feedback y críticas constructivas. Esta actividad de evangelización, realizada de forma apropiada, facilitará que todas las personas estén alineadas y convencidas de que el único camino sustentable de mejora en todas las dimensiones de la organización, es la digitalización de los procesos que sustentan su operativa.