Todo cambio es difícil, en toda organización. En los organismos públicos (Ministerios, Municipalidades, Intendencias, etc.) muchas veces es aún más complejo. En este artículo proponemos ideas concretas, de aplicación inmediata para que un líder involucrado y comprometido pueda impulsar la digitalización de organismos públicos y alcanzar resultados visibles rápidamente.
Además, en este artículo proponemos instrumentos para crear y desarrollar las capacidades en el propio organismo, y que de esa forma pueda seguir mejorando e instrumentando iniciativas de digitalización en el largo plazo, aún cuando el primer líder ya no forme parte del equipo.
El líder involucrado en la iniciativa de digitalización.
El primer elemento clave para lograr un cambio significativo es que exista una figura de Líder, que esté completamente involucrado y comprometido con el éxito de la iniciativa. En otras palabras, de nada sirve que el organismo público reciba un lineamiento político para avanzar en su transformación digital, sino se designa a una persona concreta que lo lidere.
Pero no alcanza con designar al líder de la iniciativa de digitalización. Esta persona debe comprometerse. Debe “comprar la idea”, creer en ella y estar convencido de que es lo mejor para el organismos. A partir de allí, debe ser un “líder involucrado”. ¿Esto significa que ella o él deban hacer todo por sí mismos? Claro que no. Significa que deben estar involucrados en todas las actividades y decisiones importantes, acompañar a los equipos en quienes delegan esas tareas, negociar con las autoridades el presupuesto, recursos, tiempo de las personas involucradas, etc.
Por supuesto que el líder involucrado debe tener una recompensa. El más evidente es la retribución económica. Sin embargo, en algunos organismos públicos esto es un problema, pues no existen instrumentos monetarios para hacerlo. En esos casos, se deben buscar y encontrar otros instrumentos, como pueden ser el reconocimiento de las autoridades, las posibilidades de ascenso, el hito exitoso en su currículum, etc.
Una vez que el líder involucrado está en posesión de su cargo, con sus metas claras, debe tener autonomía para ejecutar su plan. Esto no quiere decir dejarlo sólo y que presente resultados en un par de meses. Significa todo lo contrario. Darle apoyo cada vez que lo precise, consejo cuando equivoque, recursos (humanos, presupuesto, etc.). Y lo más importante, dejarle hacer.
Si el líder está realmente involucrado, será quien esté más cerca del campo de juego, de las realidades diarias del proyecto y sus desafíos. Siendo así, será quien cuente con la mejor información para tomar mejores decisiones. La confianza en él además, fortalecerá su involucramiento en cada iniciativa de digitalización de organismos públicos.
El sentido de urgencia para impulsar el cambio.
Entre muchos otros aspectos que el líder involucrado deberá manejar, generar el sentido de urgencia es de los más importantes. Esto significa que todas las demás personas entiendan que es preciso realizar un cambio, pero que además es preciso hacerlo rápido.
Esto puede ser un desafío mayor en un organismo público, donde los ciudadanos no tienen alternativas (no pueden cambiar de Ministerio para hacer determinado trámite), y los funcionarios públicos gozan de una altísima estabilidad laboral. En este contexto, es una ardua tarea convencer de que se deben cambiar cosas. Es normal que surjan retractores o neutros, que hacen preguntas como:
- ¿Por qué, si siempre funcionó así?
- ¿Para qué, si no ganaremos más?
- ¿Para quién, si los ciudadanos y otros organismos seguirán trabajando con nosotros aunque no hagamos nada?
Cuidado, son preguntas válidas, que deben tener respuestas sólidas y concretas. No sólo ello, sino que la estrategia de comunicación debe incluir estas respuestas, aunque no se hayan recibido las preguntas.
Un elemento clave es mostrar a los funcionarios que se desea involucrar en el proyecto, que la oportunidad de mejorar su trabajo y el servicio a los ciudadanos está justo frente a sus narices. O dicho en otras palabras, que es su decisión seguir prestando el servicio como hasta ahora, o mejorar. Y que mejorar, tendrá beneficios concretos para todas las partes. Tanto ciudadanos que recibirán un mejor servicio, pero también el organismo que será más eficiente. E incluso, a nivel personal, cada funcionario evolucionará como profesional del servicio público, trabajará con nuevas tecnologías, se capacitará y sus jornadas laborales serán más reconfortantes.
Naturalmente, los anteriores son sólo ejemplos. Cada organización, y en particular cada líder involucrado, deberá determinar la estrategia de comunicación y acción más adecuada para lograr generar el sentido de urgencia por el cambio y la transformación digital de su organización.
La digitalización de organismos públicos desde los procesos
Para avanzar en la digitalización de organismos públicos, el líder involucrado deberá utilizar diferentes instrumentos. En particular, la digitalización de los procesos de negocio que sustentan la operativa, mediante tecnologías de BPM y Workflow, son instrumentos concretos que no sólo generan resultados visibles, sino que también tienen un efecto enzimático acelerando las iniciativas de transformación digital.
Es muy, pero muy importante para el líder involucrado, poder mostrar resultados rápidamente. Primero que nada, eso le generará confianza en sí mismo. Segundo, generará respeto y confianza de sus superiores, quienes podrán redoblar su apoyo. Tercero, fortalecerá el vínculo con su equipo de trabajo, quienes estarán orgullosos de haber apoyado la iniciativa. Cuarto, mostrará a los retractores y neutros que el proyecto avanza con resultados concretos, lo que reducirá su resistencia y eventualmente logrará nuevos apoyos.
En este contexto, cobran vital importancia las herramientas denominadas low-code / no-code, porque permiten digitalizar procesos y formularios que antes estaban en papel, de forma muy rápida y sin programar. Al no requerir involucrar a los departamentos de IT y a los desarrolladores de software, se agiliza notablemente la puesta en marcha de un proceso completamente digital.
Adicionalmente, si es el propio equipo supervisado por el líder involucrado quien diseña y automatiza los procesos utilizando un BPM low-code, aumentará su empoderamiento y compromiso con el proyecto. Nadie mejor que el propio equipo para defender los nuevos procesos digitalizados, si fueron ellos mismos quienes los construyeron. Esto es posible cuando se utilizan herramientas low-code; de hecho, es una de sus principales ventajas, permitiendo a usuarios del negocio construir sus propias aplicaciones sin involucrar a IT.
A medida que el equipo del proyecto logra digitalizar sus propios procesos, eliminar formularios en papel, reducir las comunicaciones informales por Whatsapp, los resultados serán evidentes. La mejora en la eficiencia y efectividad serán tales, que el equipo recibirá un refuerzo energético y de apoyo para seguir con otros procesos, pero ahora, con mucho más apoyo y visibilidad.
Las capacidades del organismo público en el largo plazo.
Justamente, empoderar a los equipos de trabajo para que sean autónomos es el primer paso para desarrollar las capacidades dentro del organismo.
Es normal que una vez que el proyecto sea exitoso y tenga varios procesos digitalizados, el líder involucrado pueda salir. Un escenario típico será que dados los resultados obtenidos, reciba un ascenso o la asignación a un nuevo desafío. En ese momento, existirá un riesgo importante, de que el motor de las iniciativas de transformación digital se apague. Que el equipo, sin su líder involucrado, no sea capaz de seguir adelante trabajando en nuevos desafíos.
En este sentido, es muy importante que las capacidades para la digitalización de organismos públicos se generen en varios miembros del equipo.
Una práctica conocida y recomendada, es que el líder desarrolle a su líder sustituto. Es parte del trabajo del líder involucrado hacerlo. Y el nuevo líder con el siguiente, y sucesivamente. De esta forma se garantiza la continuidad en el largo plazo.
Otro riesgo relevante es que cuando haya cambio de autoridades (y lo habrá), el equipo de trabajo pierda apoyo. Este es un punto clave que debe atender el líder involucrado, estar dispuesto y listo a mostrar los resultados de las iniciativas a las nuevas autoridades, de forma de demostrar con datos y hechos, la importancia de mantener el equipo y el espíritu de mejora continua de esos procesos.
Conclusiones.
La digitalización de organismos públicos es compleja. En este artículo hemos presentado un enfoque pragmático, adaptado a la realidad de Latinoamérica, con recomendaciones puntuales y factibles para generar líderes involucrados que la impulsen con resultados visibles en poco tiempo.
A partir de allí, el líder deberá trabajar en formar su equipo y lograr el apoyo necesario de la organización, para lo cual el sentido de urgencia es clave.
Pero no termina allí, el líder involucrado deberá entregar resultados, pero deberá hacerlo rápido. En esta etapa, la utilización de herramientas de digitalización de procesos low-code y no-code como INTEGRADOC es clave. Porque además de rápido, podrá hacerlo el propio equipo, sin involucrar programación o al departamento de IT.
Este empoderamiento es clave para generar las capacidades en el organismo, de forma que las iniciativas de transformación digital sigan adelante aún cuando cambie el líder involucrados o las autoridades.